【WWW60818COM】鲁哈尼邀英法德重返伊核协议,中方:美国是局势紧张根源

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2020-03-30 05:04:18

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一年后,一个精简而有效率的流程已经设计好,准备上路。公司用来衡量流程绩效的标准是否具备高品质。

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根据这些发现,组织采取了几项行动,包括加重流程主事人的责任、把流程的优先要素纳入策略规划作业,以及建立一个强调流程能力的新领导模式。其次,高乐氏的企业能力比OTC流程的助益因素成熟。一般人误以为,设计新的商业流程,就是重新安排工作流程罢了,只需要决定由谁做什么事、在什么地方做、按照什么顺序做。在P-3水准,员工能够说明他们的工作如何影响公司的绩效。

如同盲人摸象一般,有人专注于科技,有人重视人力资源问题,有人着眼于组织结构,结果引发混乱和冲突。作者简介:迈克尔·哈默,是世界最著名的管理学家之一,也是企业再造和业务流程理念的创始人,他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。请员工评估某个流程或全公司,可说是一种争取他们共同参与的巧妙方法,而且,随着他们参与流程更深,投入变革的决心也会增强。这套 以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式的理论,在短时间里就风靡全球,引领万千企业完成转型。

迈克尔·哈默被认为是20世界90年代最杰出的管理思想家,让他得享此誉的便是他所提出的流程管理理论。因此资深高层主管要求那位D2C流程主事人,负责主管所有可能影响D2C的专案,以免那些专案干扰新流程的执行,或者妨碍D2C推行到全公司的计划。

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它也拉进更多人参与重新设计的工作,从而扩大公司的技能基础。企业必须营造支持性的环境,才能发展高绩效流程。

从容面对流程变革 PEMM也很容易管理。两组人员力抗妥协的诱惑,同时坦诚沟通,最后做出准确的评估。团队把修改流程的过程都记录下来,并且利用这些纪录报告,帮助各个单位的人员做好变革准备。另外,流程设计并没有有效反映顾客的心声,所以这方面也需要再加强努力。结合「助益因素」和「企业能力」,企业就能以有效的方式,规划和评估以流程改造为核心的再造大计。改革流程,少不了这两点 五年前,迈克尔·哈默和凤凰联合会(Phoenix Consortium)合作展开了一项研究计划,设计一套「流程执行指南」,凤凰联合会的成员都是一些知名企业,迈克尔·哈默和他们合作很密切。

企业还必须决定上述这些规范应该精确到什么程度。评估结果显示,高层主管必须更加注意执行人的技能、知识和行为。

如果欠缺一个助益因素,也许能够靠着员工超乎常人的优异表现,或者高层主管的介入干预,而让流程在短期内展现成效,但是这种成效无法持久。遍及全球的许多企业将他所倡导的理念运用于自身的经营活动和组织结构中,创造了惊人的业绩。

组织的信息系统与管理系统,是否符合流程的需求。一段时间下来,迈克尔·哈默发现 商业流程要执行得好,并维持绩效,需要两组截然不同的特质。

2005年时降为2.4%,比业界当时最好的数字低近3.0%。此外,高层主管的心情,也经常在极度乐观和浓浓的悲观之间来回摇摆,有时认为不费吹灰之力,就能设计出新流程,有时又认为改革任务任重而道远。举例来说,资深高层主管可能会鼓励经理人建立跨部门的流程,之后却不准他们配合新的做法,调整公司的绩效考评制度。员工也比较可能认同评估的结果,并根据结果采取行动。

这个事业单位生产的设备和材料,能在室温储存牛奶和果汁等容易腐坏的产品。在P-2阶段,员工必须能够描述流程,以及自己属于流程的哪个部分。

虽然重新设计流程不再像从前那样,是块未知的领域,但有个问题却仍挥之不去。公司能够找到重新设计流程的人才。

他们知道,必须改变许多事情,才能发挥流程的力量。就执行人来说,P-1是指员工只知道有流程和它的标准存在。

P-2水准的流程能够产生优异的成果,因为组织可以从一端到另一端,完整进行流程的设计和执行。这是强有力的一种方式,可以帮助团队达成共识,了解再造工程需要做什么事情,以及公司另外还需要做哪些事。壳牌公司根据亚瑟港的经验,开始运用PEMM来评估全球各地的炼油厂和化学工厂,并且将这些结果纳入策略性业务检讨。强势进行再造工程 PEMM架构也能帮助企业处理一个棘手的问题:维持高绩效流程。

相形之下,PEMM适用于任何行业的公司,而且不规范特定流程应该是什么样子。翻修流程的工作,做起来特别棘手的一个原因,是组织里面存在的这些助益因素强度不一,因此对流程产生的助益各不相同。

此外,每个组织都可以发展符合本身需求的流程,因为PEMM并不坚持流程设计必须包含某些特定的功能。全部五个助益因素都落在P-2水准,流程便处于P-2水准。

其实,一个单位率先推动的经验,可以激励整个组织,把全公司的企业能力提升到某个水准,然后就可以在全公司推动计划。为了解决这个问题,米其林建立一个新的高绩效流程,称之为「从需求到收款」(Demand to Cash, D2C)流程。

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